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Resumen del libro: Good to Great de Jim Collins

Con más de cuatro millones de copias vendidas hasta la fecha, Good to Great de Jim C. Collins es uno de los libros de gestión más vendidos de todos los tiempos. El seguimiento de su éxito de ventas internacional, Built to Last, Good to Great se centra en cómo las empresas buenas y mediocres pueden ir más allá de su statu quo estancado para convertirse en grandes organizaciones.





Después de estudiar un MBA en Stanford, Collins vio de primera mano cómo funcionan las grandes empresas al convertirse en consultor en McKinsey & Company y luego en gerente de producto en Hewlett-Packard. Después de regresar a Stanford para enseñar y realizar investigaciones, Collins fundó un centro de investigación administrativa en Boulder, Colorado, para promover su búsqueda de comprender qué hace que algunas organizaciones tengan éxito y otras no.

En consecuencia, las conclusiones clave de Good to Great son esclarecedoras. La amplitud del análisis de Collins y su equipo de investigación de los principios buenos a grandes es asombrosamente minucioso. Esta revisión de bueno a excelente seguirá la estructura del libro, resumiendo sistemáticamente los puntos clave de cada uno de los nueve capítulos, paso a paso.





Contenido de la publicación

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Las conclusiones clave de lo bueno a lo excelente: un resumen capítulo por capítulo

Bueno es el enemigo de lo excelente

Pocas personas logran alcanzar la grandeza en sus vidas, ya que se conforman demasiado rápido para una vida cómoda. Lo mismo puede decirse de las empresas. De hecho, la gran mayoría de las empresas alcanzan un nivel de funcionalidad adecuado, pero en lugar de avanzar más allá de este punto, simplemente se estancan allí. Con esto en mente, Collins se hizo una pregunta simple: ¿Pueden las buenas empresas convertirse en grandes y, en caso afirmativo, cómo?

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Después de cinco años de investigación, Collins no solo certificó que una buena empresa puede volverse grande, sino que cualquier organización puede hacerlo, si sigue el marco que él sugiere. Así es como tanto él como su equipo de investigación comenzaron a desentrañar esta pregunta para crear principios buenos y geniales:

  1. La búsqueda: Collins reunió a un grupo de investigadores y, juntos, identificaron un grupo de 11 empresas de las 1.435 posibles que habían pasado 15 años al nivel general del mercado de valores o por debajo de él y que luego pasaron por un proceso de revisión. transformación que los vio obtener rendimientos de al menos tres veces el nivel del mercado de valores durante los próximos 15 años.
  2. Encontrar comparaciones: a continuación, Collins y su equipo identificaron un grupo de 'empresas de comparación'. Estas incluían empresas que pertenecían a las mismas industrias que las empresas buenas a excelentes, pero que no saltaron de buenas a excelentes o que hicieron un cambio a corto plazo a excelentes, pero no lograron mantener su éxito.
  3. Modo de análisis profundo: el equipo recopiló la mayor cantidad de datos posible sobre cada una de sus 11 empresas. Realizaron entrevistas con ejecutivos que ocupaban puestos en el momento de la transición de su empresa. En consecuencia, el equipo evitó comenzar con una hipótesis establecida para probar. En cambio, buscaron construir los buenos principios de los grandes únicamente a partir de los datos, por lo tanto, directamente desde cero.
  4. Del caos al concepto: a partir de sus hallazgos, el equipo pudo crear un marco cohesivo de conceptos que cada una de las empresas buenas a excelentes había utilizado.

bueno a excelente

Una descripción general de los buenos a los grandes principios

Los factores clave que deciden si una empresa puede transformarse de buena a excelente son ocho. A cada factor se le asigna un capítulo en el libro y, por lo tanto, este resumen de bueno a excelente cubrirá los siguientes puntos en detalle:

  1. Liderazgo de nivel cinco: Sorprendentemente, los líderes de organizaciones buenas a grandes tienden a ser introvertidos y reservados en lugar de celebridades emprendedoras de gran personalidad.
  2. Primero quién ... luego qué: las empresas buenas a excelentes primero incorporan a las personas adecuadas antes de desarrollar la visión de su empresa.
  3. Enfréntese a los hechos brutales, pero no pierda la fe: una empresa de buena a excelente debe aferrarse a la creencia de que puede y prevalecerá contra todo pronóstico, al mismo tiempo que acepta los hechos (a menudo brutales) sobre la realidad actual de la empresa.
  4. El concepto Hedgehog: Pasar de lo bueno a lo grandioso significa que debe superarse la comodidad de la complacencia.
  5. Una cultura de disciplina: cuando la fuerza laboral es disciplinada, la jerarquía se vuelve irrelevante. Cuando hay un pensamiento disciplinado, la burocracia disminuye. Cuando hay un control disciplinado, no hay necesidad de controles excesivos. Por lo tanto, cuando una cultura de disciplina se combina con un esfuerzo empresarial, se logra un gran desempeño.
  6. Aceleradores de tecnología: las empresas de buenas a grandes nunca utilizan la tecnología como medio principal para integrar el cambio en sus procesos. Sin embargo, la forma en que eligen usar y seleccionar la tecnología es lo que los diferencia de sus empresas de comparación.
  7. El volante y el bucle de la perdición: el proceso de bueno a excelente no ocurre de la noche a la mañana. El éxito llega después de que se presta mucha atención a mover una empresa en una sola dirección durante un largo período hasta que se rompe un punto de avance.
  8. De bueno a excelente y construido para durar: para garantizar que las empresas de bueno a excelente perduren, los valores fundamentales y el propósito deben alinearse con algo más que ganar dinero.

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Liderazgo de nivel cinco

Una de las conclusiones clave de Good to Great es que al timón de cada empresa buena a excelente, hay un 'líder de nivel cinco'. Collins define a un líder de nivel cinco como un ejecutivo que crea un legado perdurable de grandeza a través de una combinación paradójica de humildad y determinación profesional. Estos líderes no dejan que su ego dicte sus decisiones, su ambición es sobre todo el éxito de la empresa, no para ellos mismos.

Al principio, Collins encontró este hallazgo difícil de aceptar. Fue en contra de su creencia de que el éxito de una empresa no depende únicamente de su líder. Sin embargo, los datos demuestran constantemente que durante la transición de buena a excelente, cada gran empresa está dirigida por un líder de nivel cinco.

Este descubrimiento comenzó a tener más sentido al observar el éxito sostenido de empresas buenas a grandes. Dado que todas estas empresas estaban siendo supervisadas por gerentes de nivel cinco en el punto de su transición, cuando llegó el momento de entregar el liderazgo de la empresa a un nuevo gerente, gracias a su humildad y su voluntad de ver prosperar a la empresa, Los líderes de nivel cinco facilitarían una transición sin problemas para sus sucesores.

Lo sorprendente es que el 75 por ciento de las empresas de comparación tenían ejecutivos que preparaban a sus sucesores para el fracaso o que elegían sucesores débiles. Las acciones sin ego de los líderes de nivel cinco, por lo tanto, explican de alguna manera el legado perdurable de empresas buenas a grandes.

Sin embargo, además de la humildad, los líderes de nivel cinco también deben poseer un grado estoico de determinación para que la empresa tenga éxito. Una salvedad interesante a esta característica esencial es que dicha lealtad a menudo se cultiva trabajando para la empresa antes de convertirse en CEO. De hecho, casi todos los directores ejecutivos de buenos a excelentes procedían de dentro de la empresa, mientras que las empresas de comparación tenían seis veces más probabilidades de contratar directores ejecutivos de fuera de la empresa.

Los líderes de nivel cinco también eran mucho más propensos que los líderes de las empresas de comparación a atribuir cualquier éxito a factores externos a ellos mismos y a atribuirse cualquier deficiencia a sí mismos (cuando fuera apropiado). Los directores ejecutivos de las empresas de comparación, por otro lado, tienden a culpar a la 'mala suerte' de cualquier falla en lugar de aceptar la responsabilidad, prefiriendo culpar a todo lo que esté más allá de ellos mismos.

Es posible convertirse en un líder de nivel cinco. Sin embargo, a algunos les resulta más natural que a otros. La autorreflexión, los mentores personales, los maestros, los entrenadores y los aprendizajes de las experiencias importantes de la vida son todas herramientas que se pueden utilizar en este esfuerzo. Si bien no existe una lista paso a paso sobre cómo convertirse en un gerente de nivel cinco, practicar los hallazgos del resto del libro puede ayudar a cultivar esos rasgos de nivel cinco y, por lo tanto, ayudarnos a avanzar en la dirección correcta.

Citas de Jim Collins

Primero quién ... luego qué

Cuando Collins y su equipo comenzaron su investigación, empezaron pensando que la clave para transformar una buena empresa en una excelente sería implementar una nueva visión y estrategia. Ellos estaban equivocados. Lo primero que hicieron las grandes empresas fue involucrar a las personas adecuadas en el equipo (y deshacerse de los empleados de bajo rendimiento).

Esto coincide con la idea de que si las organizaciones comienzan con el 'quién' en lugar del 'qué', es mucho más probable que sean capaces de adaptarse a las demandas cambiantes del mundo moderno. Las personas adecuadas no necesitan ser microgestionadas o alentadas a hacer un buen trabajo, está arraigado en ellas. Tendrán fe en la empresa porque creen en el valor de sus compañeros. Además, si una empresa se encuentra con una gran Idea de negocio , pero tiene un equipo que funciona mal, es casi seguro que está condenado al fracaso.

Una conclusión particularmente intrigante de la investigación de Collins es que no encontraron correlación entre la compensación ejecutiva y el cambio de buena a excelente. De hecho, los datos mostraron que los ejecutivos de buenos a excelentes ganaron un poco menos de dinero, en promedio, diez años después de la transición de su empresa que sus contrapartes de empresas mediocres.

Es importante señalar que no se trata de cuánto se compensa a los ejecutivos, sino de qué ejecutivos se les compensa. Si las empresas comienzan eligiendo el 'quién' antes del 'qué', es mucho más probable que estos miembros ejecutivos estén motivados por el éxito de la empresa más allá de la mera compensación financiera.

Aún así, ¿qué hacer si una vez que se establece una empresa, algunos miembros del equipo no parecen cumplir con los estándares de la empresa? El truco consiste en ser riguroso en lugar de despiadado. La investigación de Collins mostró que los despidos ocurrieron con una frecuencia cinco veces mayor en las empresas de comparación, lo que indica que despedir continuamente a franjas de empleados no es el mejor enfoque. Collins sugiere un sistema de tres pasos para mejorar un equipo, sin recurrir a despidos masivos:

  1. En caso de duda, no contrate, siga buscando. Es mucho más costoso para una empresa contratar a la persona equivocada a largo plazo que retrasar el proceso y finalmente encontrar a la persona adecuada.
  2. Cuando sea evidente que un grupo o un individuo no es compatible con la empresa, actúe rápidamente, pero no antes de evaluar si ese grupo o individuo estaría mejor emparejado en otro lugar dentro del equipo.
  3. Asigne a los mejores miembros del equipo a las mayores oportunidades de la empresa, no a sus mayores problemas, asegurándose de obtener lo mejor de su fuerza laboral existente.

Citas De Jim Collins

Enfréntate a los hechos brutales, pero nunca pierdas la fe

Otro punto clave de Good to Great es que las empresas de buenas a grandes giraron hacia la grandeza gracias a una serie de excelentes decisiones que se ejecutaron de manera experta y que se acumularon una encima de la otra. Esto se debió, en gran parte, a cómo estas empresas enfrentaron los hechos brutales sobre sí mismas, de frente. En lugar de simplemente salir hacia la grandeza, continuamente informaron el camino hacia la grandeza con verdades sobre cómo se estaban desempeñando, incluso si era difícil de asimilar.

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Sin embargo, ¿cómo es posible mantener motivado a un equipo cuando se enfrenta a verdades tan dolorosas sobre el desempeño actual de la empresa? Collins sugiere crear una cultura de la verdad que se adhiera a los siguientes cuatro principios:

  1. Lidere con preguntas, no con respuestas. Hacer preguntas es una excelente manera de comprender mejor la verdad. Hacer preguntas también indica que uno está dispuesto a ser lo suficientemente vulnerable como para demostrar que no tiene todas las respuestas. Es en este entorno seguro donde puede ocurrir la resolución de problemas basada en la realidad.
  2. Participa en el diálogo y el debate, no en la corrección. En lugar de simplemente crear debates falsos para que los empleados sientan que todos han expresado su opinión, incluso si los directores ejecutivos ya han elegido el curso de acción, deje que un equipo debata los problemas de manera genuina para encontrar soluciones más informadas.
  3. Realizar autopsias sin culpas. Al hacerlo, puede prosperar una cultura en la que se pueda escuchar la verdad sin temor a una reacción violenta.
  4. Construya mecanismos de “bandera roja”. Este mecanismo significa otorgar a todos los miembros de una fuerza laboral el derecho a ser escuchados sin juicio sobre cualquier tema que les pueda afectar, dotándolos de una “bandera roja” metafórica que pueden levantar en cualquier momento.

Una vez que una empresa está preparada para enfrentar la verdad en cada paso de su viaje, debe, paradójicamente, combinar esto con una creencia inquebrantable en la éxito de su negocio . Esto significa que incluso cuando las cosas parecen desesperadas y la realidad parece sombría, el equipo puede recurrir a esta cultura de determinación para ver a la empresa atravesar fases tan difíciles y, por lo tanto, pasar de bueno a excelente.

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El concepto de erizo

Uno de los principios clave de Good to Great es a lo que Collins se refiere como 'The Hedgehog Concept'. Este concepto proviene del ensayo de Isaiah Berlin 'El erizo y el zorro', que se basa en una parábola griega antigua y en la que divide el mundo en dos categorías: erizos y zorros. El zorro sabe una gran variedad de cosas diferentes, pero el erizo sabe una cosa y la sabe bien. Desde esta lógica, muchos de los más grandes pensadores de la humanidad han sido erizos, ya que han podido simplificar la complejidad del mundo en una visión unificada singular. Por ejemplo, considere a Darwin y la selección natural, Einstein y la relatividad, y Marx y la lucha de clases.

Collins, por lo tanto, niega que todas las empresas buenas a grandes eran erizos y que todas las empresas de comparación tendían a ser zorros: dispersas, difusas e inconsistentes. Todas las empresas de buenas a grandes estaban dirigidas por un concepto simple y unificador que actuó como marco de referencia para todas sus tomas de decisiones. A su vez, esto condujo a resultados revolucionarios. Collins desglosa 'The Hedgehog Concept' como la acumulación de los siguientes tres principios buenos a excelentes:

  1. En qué puedes ser el mejor del mundo. Este principio significa que incluso si el negocio principal de una empresa ha impulsado un éxito relativo durante muchos años, no significa necesariamente que la empresa sea la mejor del mundo en eso. Si no son los mejores del mundo en eso, nunca serán grandes. Ser grandioso significa trascender la maldición de simplemente ser competente. Solo si se determina lo que una empresa puede hacer mejor que cualquier otra organización, se llevará a una empresa a la grandeza.
  2. Qué impulsa su motor económico. Una empresa puede volverse grande independientemente de la industria en la que se encuentre. La clave es construir un motor económico formidable que se base en conocimientos profundos sobre su realidad económica.
  3. Lo que te apasiona profundamente. Las empresas de buenas a grandes no se deciden por una idea y luego animan a su equipo a entusiasmarse con ella. En cambio, comienzan por perseguir solo aquello que inspira a los miembros de su equipo.

Cuando una empresa puede encontrar un concepto unificador que vincule estos tres factores, entonces ese es el concepto Hedgehog. La mayoría de las veces, las empresas buenas a grandes comenzaron como no las mejores del mundo en nada. Sin embargo, todos, a su vez, comenzaron la búsqueda de su concepto Hedgehog definitorio, y aunque en promedio les llevó cuatro años encontrar este concepto definitorio, nunca lo abandonaron una vez que lo descubrieron.

concepto de erizo

Una cultura de disciplina

Muchas startups exitosas terminan fracasando porque, a medida que se vuelven cada vez más grandes y complejas, los gerentes comienzan a flaquear ante la creciente demanda. Es en este punto que la junta puede decidir traer algunos gerentes 'profesionales' externos, generalmente ejecutivos experimentados de MBA de compañías de primera línea. Empiezan a formarse jerarquías y el orden vuelve al caos. Sin embargo, en este proceso se pierde el espíritu emprendedor y la mediocridad se afianza, impidiendo que la empresa llegue a ser grande.

Entonces, ¿cómo se las arregla una empresa para mantener un espíritu emprendedor sin convertirse en algo completamente difícil de manejar? Implementando una cultura de disciplina. Collins sugiere un proceso de cuatro pasos para fomentar una cultura de disciplina en el lugar de trabajo:

  1. Cultivar una cultura en torno a los principios de libertad y responsabilidad que opere dentro de un marco específico.
  2. Asegúrese de que todos los empleados sean personas autodisciplinadas que estén dispuestas a hacer todo lo posible para cumplir con sus responsabilidades y obligaciones.
  3. Asegúrese de no mezclar nunca una cultura de disciplina con una cultura de disciplina tiránica. Las grandes empresas están dirigidas por líderes de nivel cinco que se centran en fomentar la formación de una cultura. Por el contrario, las empresas de comparación están dirigidas por líderes que eligen disciplinar a su equipo a través de la fuerza. Esta táctica es contraria a la intuición.
  4. Siga religiosamente el concepto Hedgehog para asegurarse de que todo el equipo se mantenga concentrado sin vacilar. De hecho, cuanto más pueda una organización seguir su Concepto Hedgehog, mayores serán las oportunidades de crecimiento que tendrá.

Aceleradores de tecnología

Grandes empresas han vivido increíbles revoluciones tecnológicas como el boom del .com y el advenimiento de la computadora personal. Pero en lugar de ser derrotados por avances tan radicales, han resistido. ¿Cómo? Porque en lugar de entrar en pánico y elegir adaptarse por el bien de la adaptación, han optado por pensar de manera diferente sobre la tecnología. Se tomaron el tiempo para considerar cómo estos avances tecnológicos podrían servir mejor a su Concepto Hedgehog.

Su concepto Hedgehog les lleva a un cambio completo de perspectiva con respecto a los avances tecnológicos. En lugar de ser la creadora del impulso, para las grandes empresas, la tecnología es un acelerador del impulso. El momento en el que una buena empresa se convierte en una gran empresa nunca va acompañado de un enfoque en el uso de la tecnología más actualizada y pionera. La tecnología solo se adopta una vez que una empresa puede estar segura de que apoyará sus objetivos. En consecuencia, Collins recomienda hacer las siguientes preguntas antes de seleccionar una nueva tecnología para su organización:

  1. ¿Esta tecnología coincide con el concepto Hedgehog?

- En caso afirmativo, la empresa debe convertirse en pionera en la aplicación de esta tecnología.

  1. En caso negativo, ¿merece la pena utilizar esta tecnología?

- En caso afirmativo, no es necesario que la empresa se convierta en el líder mundial en esta pieza de tecnología, la paridad es a lo que debe aspirar.

- Si no, entonces la tecnología es irrelevante.

Lo que separa a las grandes empresas de las buenas es que las buenas empresas se vuelven reaccionarias a los nuevos avances tecnológicos. Les aterroriza quedarse “atrás” y, por lo tanto, hacen todo lo posible para modificar sus operaciones comerciales para incorporar las últimas piezas de tecnología, a menudo alejándolos de lo que de otro modo constituiría su Concepto Hedgehog.

Una característica particularmente resonante de los hallazgos de Collins es que en las más de 2,000 páginas de transcripciones de entrevistas con ejecutivos de las grandes compañías que eligieron, el término 'estrategia competitiva' apenas se menciona en absoluto. En cambio, en lugar de preocuparse por lo que hacen sus competidores y quedar atrapados en una carrera de armamentos tecnológicos redundantes, las grandes empresas se compararon a sí mismas con un ideal de excelencia. Están motivados por la excelencia por sí misma, no por el miedo a quedarse atrás.

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El volante y el Doom Loop

Para este principio de bueno a excelente, Collins evoca la imagen de un individuo que intenta mover un disco de metal considerable de 5,000 libras (un volante), que está montado horizontalmente sobre un eje. Al principio, parece imposible empujar. Después de que se genera un poco de impulso, se vuelve más fácil rotar, después de muchas rotaciones, vuela hacia adelante con una fuerza casi imparable. Preguntar cuál de los empujes recibió el volante fue el empujón decisivo que le dio tal velocidad es perder el punto de que fue la acumulación de todos los esfuerzos combinados lo que hizo que el volante se moviera. Esta imagen es la apariencia de una empresa cuando está haciendo la transición de buena a excelente.

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Desde el exterior, a menudo parecía como si estas compañías buenas a grandes hicieran milagrosamente su ascenso a la grandeza de la noche a la mañana, como si un factor decisivo cambiara su suerte para siempre. Sin embargo, desde el interior, la transformación se experimentó como un proceso de desarrollo mucho más orgánico y gradual. De manera fascinante, muchos ejecutivos de estas grandes empresas afirmaron que no sabían que se estaba produciendo una transformación tan importante, incluso cuando su empresa estaba en camino de alcanzar la grandeza.

Lo que separa a las grandes empresas de las buenas es, por tanto, la comprensión de una simple verdad: se encuentra un poder notable en la mejora continua y la entrega de resultados. Collins se refiere a esto como el 'efecto volante', que se define mediante los siguientes procesos que se repiten continuamente:

  1. Dé pasos adelante que sean consistentes con el Concepto Hedgehog.
  2. Acumule un conjunto de resultados visibles.
  3. Vea cómo la fuerza laboral se llena de energía y se emociona con estos resultados.
  4. El volante genera impulso. Repita desde el paso uno.

Al alimentar continuamente el volante siguiendo los pasos anteriores, las metas casi parecen fijarse por sí mismas. Las empresas de comparación, por otro lado, a menudo participaron en lo que Collins denomina 'el ciclo fatal'. En lugar de centrarse en resultados graduales y sostenidos, las empresas de comparación buscarían con frecuencia un 'momento milagroso', que sería el factor decisivo para transformar la empresa de buena a excelente.

Al pasar por alto la fase de desarrollo incremental, comenzarían a empujar el volante en una dirección solo para detenerse y cambiar de rumbo, lanzándolo en otra dirección mientras buscaban otro 'momento milagroso', por lo tanto, no lograban generar ningún impulso. Collins describe los pasos del ciclo fatal de la siguiente manera:

  1. Emprenda una nueva dirección, buscando un “momento milagroso” a través de un nuevo programa, líder, evento, moda o adquisición.
  2. No lograr ninguna acumulación y no acumular impulso.
  3. Consiga algunos resultados desalentadores.
  4. Reaccione sin comprender realmente las razones detrás de los resultados. Repita desde el paso uno.

La mayor conclusión del efecto volante y el bucle fatal es que las transformaciones sostenibles siguen un período prolongado de acumulación antes de que se produzca un avance duradero. No hay soluciones rápidas, y tal como dice el adagio, las cosas buenas les llegan a aquellos que esperan (¡y que persiguen vigorosamente su Concepto Hedgehog!).

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De bueno a excelente y construido para durar

Antes de escribir Good to Great, Collins pasó seis años investigando y compilando su otro libro más vendido, Built to Last. Este libro abordó la pregunta central: ¿Qué se necesita para construir una empresa duradera desde cero? Si bien fue aclamado universalmente, Collins reconoce que no pudo responder cómo transformar una empresa que ya era buena en una excelente, por eso decidió escribir Good to Great.

En consecuencia, Collins ve Good to Great como una precuela de Built to Last, la aplicación de los hallazgos de Good to Great puede ayudar a crear una gran startup o una organización establecida, y luego los hallazgos de Built to Last pueden garantizar que el legado de la empresa perdure. Donde Good to Great sienta las bases para que el volante gire, Built to Last se centra en cómo mantener la rueda girando durante muchos años.

Collins resume brevemente las conclusiones clave de Built to Last de la siguiente manera:

  1. Construcción de relojes, no de contar el tiempo: cree una empresa que pueda soportar múltiples ciclos de vida de productos y líderes. Al hacer esto, se asegura de que una empresa no se construya en torno a un solo individuo carismático o una idea de producto singular y estática.
  2. El genio de AND: cuando decida entre dos extremos, vea si puede incorporar ambos en sus procesos de trabajo. Es decir, en lugar de elegir entre A o B, encuentre una manera de tener tanto A como B, por lo tanto, propósito Y beneficio, libertad Y responsabilidad, etc.
  3. Ideología central: una organización excelente y duradera tendrá valores fundamentales y un propósito central que va más allá de simplemente ganar dinero como medio para informar la toma de decisiones.
  4. Preservar el núcleo / estimular el progreso: mientras se asegura de perseverar con los valores fundamentales, también haga espacio para el cambio y la innovación.

En última instancia, Collins cree que siguiendo los hallazgos de estos dos libros, construir una gran empresa no es más difícil que construir una buena. Esto se debe a que gran parte del trabajo que implica la creación de una buena empresa es un esfuerzo inútil, un esfuerzo que de otro modo podría emplearse mejor para acercarnos a la alineación de todos los procesos organizativos para adherirse a un concepto de erizo singular.

A partir de aquí, Collins extrapola que cuando todas las piezas comienzan a juntarse y una empresa va de buena a excelente, esto tiene un efecto dominó en las vidas de todos los involucrados. Impregna sus vidas de un profundo sentido de significado porque están comprometidos en un proyecto significativo dirigido a un ideal de excelencia en sí mismo.

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